NBAK14: Verschachtelte Loops – agil im Team, starr als Organisation

Thomas
Thomas

Lernen passiert in einer Organisation nicht in einem Zyklus, sondern in mehreren ineinander verschachtelten Loops mit unterschiedlichen Takten: operativ, koordinativ, strategisch. Solange Feedback nicht zwischen diesen Ebenen fließt, entsteht Disconnected Agility. Teams liefern schnell, Portfolio-Entscheidungen bewegen sich nicht, Retro-Ergebnisse enden an der Teamgrenze. In dieser Folge geht es um die Mechanik dahinter und um die eine Frage, mit der du die Entkopplung sichtbar machst.

Überblick

In Folge 13 ging es um Kapital als zweite Kopplung. Diese Folge zoomt weiter raus. Eine Organisation besteht nicht aus einer Work-Feedback Loop, sondern aus mehreren, die ineinander liegen. Die operationale Loop läuft in Tagen bis Wochen, die Koordinations-Loop in Wochen bis Monaten, die strategische Loop in Monaten bis Jahren. Unterschiedliche Takte sind dabei kein Fehler. Zum Problem werden sie erst, wenn zwischen den Ebenen kein Feedback fließt.

Zusammenfassung

Jede der drei Ebenen hat eigene Entscheidungszyklen, eigene Feedbackquellen und eigene Zeitkonstanten. Gekoppelt sind sie über eine simple Mechanik: Das Feedback einer höheren Ebene ist häufig die Arbeit der darunterliegenden Ebene. Die strategische Loop bekommt ihre Rückmeldung erst, wenn unten geliefert wurde. Reagiert die Strategie selten auf operative Signale, optimieren die operativen Einheiten lokal, ohne systemische Anpassung zu erreichen. Diesen Zustand nenne ich Disconnected Agility: Die operativen Loops arbeiten schnell, während strategische oder koordinative Loops träge bleiben. Das System wirkt agil auf Teamebene und bleibt strukturell unverändert. Erkennbar ist das an drei Mustern: Teams liefern regelmäßig, aber Portfolio-Entscheidungen ändern sich selten. Es werden Experimente durchgeführt, aber budgetär reagiert niemand auf die Ergebnisse. Retrospektiven erzeugen lokale Verbesserungen ohne strategische Konsequenz. Der Lackmustest ist eine einzige Frage: Wie lange dauert es, bis eine strategische Erkenntnis tatsächlich in einer anderen Form von Arbeit auf operativer Ebene ankommt? Wenn die Führung das Portfolio ändert und die Teams drei Monate später immer noch am alten Stand arbeiten, hilft eine agile Methode auf Teamebene auch nicht mehr weiter. Der Hebel liegt deshalb nicht in einer weiteren Koordinationsebene, sondern in der Kopplung zwischen den vorhandenen Loops. Lernfähigkeit ist eine Eigenschaft verschachtelter Systeme, nicht einzelner Teams.

Shownotes

Transkript

Hallo und herzlich willkommen bei No Bullshit Agile Kompakt. Mein Name ist Thomas.
In der letzten Folge, wir sind ja immer noch bei der Work Feedback Loop,
habe ich ein bisschen darüber geredet, dass es eine Kopplung gibt, die mit Budget, also mit Geld zu tun hat.
Wenn dich das interessiert, hör da gerne rein. Den Link sowie alle weiteren Links findest du in den Show Notes.
In dieser Folge heute wollen wir ein bisschen rauszoomen.
Wir beschäftigen uns nicht mehr mit der einen Loop, sondern wir wollen uns dahinarbeiten, dass es mehrere Loops gibt.
Kleiner Hinweis, bevor wir da einsteigen, in eigener Sache.
Ich habe die Webseite zur Work Feedback Loop ein bisschen überarbeitet.
Also ihr könnt jetzt zum Beispiel in Kapiteln suchen.
Ich finde die Navigierbarkeit und damit auch die Lesbarkeit ist deutlich besser geworden.
Unter anderem auch auf dem Handy, denke ich.
Es gibt jetzt neben dem PDF-Download auch ein EPUB-Download.
Ich denke, das Dokument ist groß genug, dass man es vielleicht mit einem EPUB-Reader sich angucken will.
Genau.
Ja, auch den Link, wie alle Links, findest du in den Show Notes.
Und ich würde sagen, dann steigen wir gleich mal ein.
Eine Erkenntnis oder Kernaussage ist Lernfähigkeit.
Darum geht es mir immer in der Work Feedback Loop.
Wie lernt das System? Welche Chancen hat es zu lernen?
Ist eben nicht nur eine Eigenschaft eines Teams.
Das ist eine Eigenschaft von verschachtelten Systemen.
Wir haben bisher immer diese Lupe so auf Teams gehabt, aber das Bild ist größer.
Das Bild ist deswegen größer.
Wenn wir das Feedback nicht zwischen diesen Loops, zwischen diesen Ebenen fließen lassen,
dann nützt es nicht besonders viel.
Ich will nicht sagen, gar nicht.
Wenn jetzt ein Team agil ist, ihr seht das gleich auch.
Also nehmen wir ruhig ein Beispiel.
Ihr liefert irgendwie alle zwei Wochen, aber die Strategie hat sich seit zwei Jahren nicht bewegt.
Das ist beides richtig.
Und ja, da ist das Problem.
Wir haben in der letzten Folge eben diese Kapitalloop ja kennengelernt und dann schon ein Gefühl dafür bekommen,
Moment mal, der Fokus nur aufs Team, der reicht nicht.
Da passiert mehr.
Das Team lebt ja in einem, ja, übergeordneten System.
Und ja, genau das wollen wir uns heute genauer angucken.
Eigentlich ganz grundsätzlich gibt es drei Ebenen und vielleicht erkennt ihr diese Ebenen auch.
Da sage ich gleich auch noch was dazu.
Es gibt so diese operationale Loop, also das, was wir uns jetzt ganz viel angeguckt haben.
Da reden wir von Takten in Tagen, vielleicht Wochen.
Hier geht es um die Umsetzung von Dingen, die Lieferung von Dingen.
Hier haben wir auch eine unmittelbare Wirkung.
Da drumherum ist die nächste Loop, die Koordinationsloop.
Der Takt ist hier eher Wochen und Monate.
Hier werden so Priorisierungsentscheidungen getroffen.
Hier werden, ja, wird über Ressourcen gesprochen, über Abhängigkeiten.
Und die äußerste Schale bildet die strategische Loop.
Die Taktung ist hier eher Monate bis Jahre.
Hier wird eine grundsätzliche Richtung vorgegeben.
Hier findet eine grundsätzliche Positionierung statt.
Hier wird am Portfolio und am Geschäftsmodell gearbeitet.
Und jede dieser Ebene hat eigene Entscheidungszyklen, eigene Feedbackquellen und eigene Zeitkonstanten.
Ja, ich habe ja eben gerade schon gesagt, vielleicht erkennt ihr das.
Und ja, natürlich, das basiert auf Flight Level.
Bei Flight Levels ist es aber so, dass da beschrieben wird, wo entschieden wird.
Die Work Feedback Loop nimmt das auf, aber bringt eben ihren eigenen Blick mit.
Nämlich, wie schnell lernt das System in so einer Organisation.
Kleiner Schnack am Rande.
Ich habe das Klaus Leopold tatsächlich mal geschickt.
Also die Work Feedback Loop.
Er fand es gut.
Er hat tatsächlich noch so einen Satz eingebracht.
Ja, das vielleicht nur so am Rande.
Ich habe mal über die Flight Levels tatsächlich auch eine Folge gemacht.
Das ist NBA 80.
Und da habe ich mal so Flughöhen beschrieben.
Also wir haben den Boden.
Dann haben wir vielleicht eine Cessna.
Die fliegt nicht so hoch.
Und oben drüber so ein Jumbo Jet, der aus so einer hohen Perspektive drauf guckt.
Das Bild passt hier tatsächlich auch so ein bisschen.
Wie gesagt, die Work Feedback Loop, die guckt jetzt eben darauf, in solchen Verschachtelungen, wie schnell lernt das System.
Man sieht das ganz gut, weil das tatsächlich oft der Fall ist, das Feedback von einer höheren Ebene ist häufig die Arbeit, also Work, der darunterliegenden Ebene.
Und diese Strategie Loop, die kriegt ihr Feedback nur, wenn unten geliefert wird.
Und da schließt sich dann auch dieser Kreis wieder.
Also wir sehen, wie stark vernetzt diese Systeme halt sind.
Dass die Takte, also wie schnell reagieren diese Loops, unterschiedlich sind, ist, glaube ich, völlig normal.
Ich brauche unterschiedliche Takte hier.
Problematisch wird es eigentlich nur, wenn Feedback nicht zwischen den Ebenen fließt, also wenn da Verbindungen unterbrochen sind.
Und das führt uns auch zum zweiten Punkt für heute, nämlich Disconnected Agility.
So nenne ich das dann, wenn zum Beispiel eine operative Loop schnell arbeitet und die strategische oder die koordinative Loop träge bleibt.
Auf den Team-Ebenen sieht das System sehr agil aus, aber strukturell lernt es sehr wenig.
Das sieht man ganz gut an folgenden Mustern.
Teams liefern permanent, aber Portfolioentscheidungen dauern sehr lange.
Das heißt, das Team optimiert und optimiert hört auf seinen Feedback, aber an einer höheren Loop wird dann irgendwann mal gesagt, Moment mal, die strategische Ausrichtung ändert sich jetzt.
Manchmal sieht man es daran, dass Experimente auf Team-Ebene durchgeführt werden, aber budgetär reagiert niemand auf die Ergebnisse dieser Experimente.
Das wirkt starr aus Teamsicht.
Wenn man in dieser inneren Loop guckt, hat man oft das Gefühl, ja, eigentlich müssten wir grundsätzliche Dinge ändern, aber die ändern sich nicht.
Das gleiche gilt übrigens auch für Ergebnisse aus euren Retros.
Also, ihr wollt da lokal was verbessern, aber eigentlich müsste man strategisch was tun.
Ja, wir können jetzt sogar noch eine gewisse Querverbindung schaffen.
In der Folge 10 habe ich ja die Diagnosematrix vorgestellt.
Und wenn wir die auf unterschiedliche Ebenen mal anwenden, dann wird es auch interessant.
Wenn wir oben eine Stagnation haben, dann bedeutet das, die Führung bekommt schnelles Marktfeedback,
dass die Strategie vielleicht nicht trägt, aber sie kann die Arbeit nach unten nicht ändern.
Sie weiß, dass sie umsteuern muss, aber das System ist blockiert.
Dann haben wir halt diesen Quadrantenstagnation wieder.
Oder wir haben unten Aktionismus, also auf der untersten Ebene.
Ihr macht und tut und ackert und rackert.
Ihr seid gut, ihr habt eine tolle Liefergeschwindigkeit, aber ihr seid entkoppelt vom strategischen Feedback.
Es wird in dieser strategischen Loop zu langsam entschieden.
Das Produkt bewegt sich nicht.
Ja, und das passiert, ja, und wahrscheinlich kennt ihr das sogar, im selben Unternehmen zur selben Zeit.
Und da ist eine Disjungtheit.
Und wenn ich im Modell dann von Alignment spreche, geht es mir darum, dass das eben aufgedeckt ist.
Dass es eine Synchronisation zwischen den Ebenen gibt.
Dass es da keine Blockaden gibt.
Die Frage, die man sich mal stellen kann, ist, wie lange dauert es, bis eine strategische Erkenntnis auf oberster Ebene tatsächlich in einer anderen Form von Arbeit auf der operativen Ebene ankommt.
Wenn eine Führungsebene entscheidet, keine Ahnung, wir wollen im Portfolio was ändern, aber die Teams weiterhin noch mit dem alten Stand arbeiten, vergehen vielleicht irgendwie drei Monate, ohne dass diese grundsätzliche Ausrichtung sich geändert hat.
Ja, das ist halt super schwer und da hilft dann zum Beispiel, keine Ahnung, eine agile Methode auf Team-Ebene auch nicht mehr viel.
Wir müssen uns das gesamte System angucken.
Und wenn wir manchmal von Skalierung sprechen, dann heißt es eben nicht, wir brauchen weitere Koordinationsebenen, zumindest nicht in dem Modell, sondern wir wollen die Kopplung zwischen diesen Loops verbessern, Schritt für Schritt, damit sich das Lernen eben nach oben und auch nach unten fortpflanzt.
Ja, und dann soll es das zu diesen verschachtelten Loops auch schon gewesen sein.
Vielleicht noch ein Abschlusssatz, organisationale Lernfähigkeit ist eine Eigenschaft verschachtelter Systeme, nicht einzelner Teams.
Das heißt, wir müssen weitergehen, wir fragen uns nicht nur, ob unsere Loop geschlossen ist, also die unseres Teams, sage ich mal, sondern wir fragen uns, ob die Loops, die alle existieren, überhaupt voneinander wissen.
Und ja, wie gesagt, das soll es dann tatsächlich auch für heute gewesen sein.
Die nächste Folge schließt dann das Thema Work-Feedback-Loop ab.
Da werde ich nochmal ein bisschen auf mögliche Diagnosefragen, die man sich stellen kann, eingehen.
Und ja, damit schließen wir dann die Work-Feedback-Loop ab.
Ja, und wie gesagt, das soll es tatsächlich für heute gewesen sein.
Ich hoffe, du konntest was mitnehmen.
Wie immer freue ich mich auf Feedback.
Feedback ist ja ganz wichtig.
Und ansonsten sage ich, ich habe noch eine ganz tolle Woche und bis zum nächsten Mal.
Ciao, ciao.

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