NBAK13: Kapital-Kopplung: Warum Jahresbudgets agiles Arbeiten killen

Organisationen sind nicht nur operative Systeme, sie sind auch Kapitalallokationssysteme. Neben der Work-Feedback Loop läuft deshalb eine zweite Kopplung: die Kapital-Loop, mit einer eigenen, meist viel langsameren Frequenz. In dieser Folge geht es darum, warum Jahresbudgets als Frequenzfilter wirken, wieso Erkenntnisse dadurch folgenlos bleiben, und was in der Agenturrealität ein Festpreisvertrag damit zu tun hat.

Überblick

In Folge 12 ging es um Entscheidungs-Latenz: die Zeit zwischen sichtbarem Signal und verbindlicher Entscheidung. Diese Folge stellt die Anschlussfrage. Was passiert, wenn schnell entschieden wird, aber das Geld nicht mitkommt? Arbeit entsteht nicht im luftleeren Raum, sondern innerhalb finanzieller Rahmenbedingungen. Damit existiert neben der operativen Loop eine zweite Kopplungsebene, und die setzt die harte Obergrenze der organisationalen Lernfähigkeit.

Zusammenfassung

Kapital wird in Zyklen zugewiesen: Jahresbudgets, Quartalsplanungen, Portfolio-Entscheidungen, Investitionsfreigaben. Diese Zyklen haben eine eigene Frequenz, und die ist in den meisten Organisationen deutlich langsamer als die Produktionsfrequenz. Entscheidend ist das Verhältnis der beiden: je weiter die Frequenzen auseinanderfallen, desto größer die strukturelle Starrheit. Kapitalzyklen wirken dann wie ein Frequenzfilter, selbst wenn Feedback schnell entsteht, Entscheidungen schnell fallen und Teams schnell liefern, bleibt die Anpassungsfähigkeit begrenzt. Die Folgen sind bekannt: Erkenntnisse bleiben folgenlos, Experimente lassen sich nicht skalieren, Richtungsänderungen sind finanziell blockiert. Das System wirkt operativ adaptiv und ist strategisch starr. In der Agenturrealität zeigt sich dasselbe Muster im Kleinen, nämlich im Festpreis-Werkvertrag, bei dem Budget und Umfang am Anfang fixiert werden und alles später Gelernte finanziell wirkungslos bleibt. Die Hebel sind strukturell und nicht kulturell: Kapital in kleineren Tranchen vergeben, Portfolio-Reviews im Produktionstakt statt im Geschäftsjahrestakt, ein kleiner Budgettopf ohne Business-Case-Pflicht, und Entscheidungsrechte über Geld näher an die Stelle, wo das Signal ankommt. Organisationale Lernfähigkeit endet dort, wo Kapital neu ausgerichtet werden kann.

Shownotes

• Du erreichst mich hier
• Diese Folge ist Teil einer Serie "No Bullshit Agile Kompakt". Eine Übersicht über alle Folgen findest du hier
• Mehr zum Work-Feedback Loop: work-feedback-loop
• Buch "Agiles Arbeiten in der Praxis": zum Buch

Transkript

Hallo und herzlich willkommen bei No Bullshit Agile Compact. Mein Name ist Thomas.
Ja, wir sind ja immer noch dabei, meine Work Feedback Loop vorzustellen und in der letzten Folge ging es darum,
dass wir uns angeguckt haben, wie die Zeit bis zur verbindlichen Entscheidung Einfluss auf diese Work Feedback Loop hat.
Wenn dich das interessiert, hör da gerne rein. Den Link, wie alle Links, die ich ja erwähne, findest du in den Shownotes.
Diese Folge schließt jetzt direkt an und stellt halt eine unbequeme Frage.
Was passiert denn, wenn gut und schnell entschieden wird, aber das Budget nicht mitkommt?
Wir haben halt neben dieser, ich nenne die mal operativen Loop, also das, was wir in Teams jeden Tag tun,
tatsächlich eine Kapitalbindung, eine Kapitalloop.
Und ja, die hast ziemlich oft eine eigene und manchmal auch eine viel langsamere Frequenz.
Die ist manchmal out of sync zu, ja, unserer operativen Loop.
Und damit kann es passieren, dass wir da eine harte Obergrenze im Lernen unserer Organisation haben.
Wenn wir das Geld nicht haben, um Feedback einfließen zu lassen und gegenzusteuern,
fehlt uns eine große Komponente im Lernen.
Ihr kennt das vielleicht, ihr liefert alle zwei Wochen, aber das Geld, das Budget wird vielleicht nur einmal im Jahr festgelegt.
Und im schlimmsten Fall, da komme ich dann gleich auch nochmal drauf, sogar zweckgebunden.
Also es wird im Prinzip definiert, welche Features denn in dem Jahr zu erledigen sind.
Und darin steckt im Zweifelsfall ein Problem.
Das kann gut gehen, das muss es aber nicht.
Ja, wir hatten in der letzten Folge eben gesagt, wenn nicht schnell und gut entschieden wird, entsteht eine Entscheidungslatenz.
Und das ist ein potenzieller Engpass.
Und jetzt kommt noch ein Engpass hinter diesem Engpass, nämlich das Kapital, das Budget, das zur Verfügung steht.
Und wie es verwendet werden soll.
In meinem Denkmodell gehe ich davon aus, dass so eine Organisation eben nicht nur ein operatives System ist, in dem gearbeitet wird,
sondern da gibt es eine andere Ebene, die Kapital- oder die Budget-Ebene.
Und wie gesagt, ihr kennt das vielleicht, die kann halt super begrenzt sein.
Und das ist wichtig, das zu betrachten, dass es eben nicht ein System ist, in dem nur etwas geschaffen wird,
sondern dass es ein System ist, das eingebunden ist in ein größeres System.
Und wie gesagt, heute geht es halt um Budget.
Und in der Praxis ist es dann oft so, es gibt so eine Jahresbudget-Planung oder eine Quartalsplanung
oder das wird an Portfolios oder eben Features gebunden.
Und ja, das ist erstmal gar nicht falsch, zum Beispiel an ein Feature zu binden.
Aber was ist, wenn dieses Feature so nicht benötigt wird, weil wir das eben gelernt haben?
Das ist ja das, warum ich immer über Lernen spreche.
Wenn wir jetzt einen Plan haben und festgelegt ist, wir wollen diese Features und wir feststellen,
das Feature ist nicht nötig, was dann?
Natürlich gibt es Organisationen, in denen dieses Kapital dann umgewertet werden kann für ein anderes Feature.
Ja, es gibt aber auch genug Organisationen, wo das nicht so ist.
Manchmal merkt ihr das, wenn ihr sagt, oh, wir müssen mal für diesen Fall ein Ticket anlegen
und ihr dann das Feedback bekommt, ja, das sehen wir erst nächstes Jahr vor.
Zumindest kenne ich das.
Und ja, das ist eine Entscheidung, mit der kann man gut leben.
Mir geht es halt, wie gesagt, hier ja immer nur darum, in dem Denkmodell Work Feedback Loop,
dass ihr einen guten Blick darauf habt, woran liegt unser Problem gerade, also die Problemerkennung.
Dass man das vielleicht gar nicht beseitigen kann, kann gut sein.
Es kann einfach auch gute Gründe haben.
Ja, schlussendlich, wir wollen ja diese Work Feedback Loop möglichst kurz halten.
Das ist ja das Fundament von dem Denkmodell.
Bedeutet das eben auch, wir wollen Produktionsfrequenz und Kapitalfrequenz möglichst auch in Sync halten.
Je enger das gekoppelt ist, je einfacher ihr ein Budget habt für eine ungeplante Tätigkeit zum Beispiel,
ja, desto besser könnt ihr lernen.
Manchmal, und ich kenne das tatsächlich auch so, hat man halt einfach diese blöde Situation,
dass ein Budget mit einem Verwendungszweck fest für zwölf Monate festgelegt ist.
Und wenn ihr alle zwei Wochen liefert, dann seid ihr um das 26-fache schneller,
als diese Budget-Kapital-Loop ist.
Daraus können dann drei ganz konkrete Folgen entstehen.
Also so eine Erkenntnis, die ihr habt, bleibt folgenlos.
Ihr habt keine Chance, die irgendwie zu bearbeiten und einzufließen.
Ihr könnt Experimente nicht skalieren.
Und Richtungsänderungen sind, ja, nicht technisch oder so,
sondern eben einfach finanziell blockiert.
Und das bedeutet, so ein System, das ist operativ, vielleicht total lernfähig und adaptiv,
aber strategisch halt starr.
Das heißt, ihr auf eurer Ebene, in dem Team, denkt,
Mann, ist aber alles super und stellt dann fest,
ihr habt weiter außen eine Grenze, ne?
Es gab mal ein schönes Gegenbeispiel.
Und zwar hat jemand sich hingesetzt, hat gesagt,
er wollte eine Gartenmauer.
Schöne Grüße, falls du dich wieder erkennst.
Und hat gesagt, das mache ich als Dienstleistungsvertrag.
Also wir sagen, wir wollen innerhalb des Prozesses dieser Gartenmauer, die da gebaut wird, lernen und wollen die Chance zum Lernen auch nutzen.
Und ja, das ist natürlich super.
Da kriegt man eben halt dann genau diese Mauer, die man gerne hätte.
Das ist eigentlich aus der echten Welt ein sehr schöner Vergleich.
Euch allen fällt natürlich auch sofort das magische Dreieck ein.
Also vermute ich jetzt einfach mal.
Also wir haben Zeit, Budget und Umfang.
Und Zeit und Budget sind fix und der Umfang ist variabel.
Das ist ja genau das, von dem wir immer ausgehen.
Und das ist auch richtig und gut.
Das Problem daran ist nur, wenn das Budget zu groß ist, fest vorgegeben und groß, entgeht euch Flexibilität.
Das Learning ist ja natürlich ganz klar, dieses Budget in kleinen und wiederkehrenden Tranchen zu benutzen.
So ein einmalig fixes Jahresbudget, das dreht halt dieses magische Dreieck einfach wieder zurück.
Also da kommt man halt nicht besonders weit.
An dieser Stelle vielleicht, und das habe ich und das werde ich auch nochmal sagen, ein bisschen was zum Messen.
Also das ist halt alles ein Denkmodell, die gesamte Workfeedback-Loop, die ist nicht darauf ausgebaut oder so gemacht.
Das will ich mit Absicht auch nicht, dass daraus Messzahlen entstehen, die man auf einem Dashboard oder so darstellt.
Deswegen heißt das halt Denkmodell.
Das gleiche gilt hier jetzt fürs Budget.
Es hilft aber trotzdem zu sagen, okay, welche Beschränkungen, welchen Engpass haben wir denn?
Reden wir hier von was Operativen oder reden wir zum Beispiel jetzt gerade vom Budget?
Ist das vielleicht unser Engpass?
Vielleicht zum Abschluss.
Diese organisationale Lernfähigkeit, die endet eben nicht beim Team oder beim Produkt,
sondern sie endet schlussendlich da, wo Kapital neu ausgerichtet werden kann,
beziehungsweise da, wo Kapital nicht neu ausgerichtet werden kann.
Und das soll tatsächlich auch der Abschluss für heute sein.
In der nächsten Folge schauen wir uns an, dass wir eben nicht nur eine Loop haben,
nicht unsere operative Nummer, sondern dass da noch Loops drumherum sind.
Also es gibt noch Koordinationsloop und strategische Loops.
Auch da werden wir feststellen, da können Engpässe drinstecken
und wir werden ein bisschen über Disconnected Agility sprechen.
Ja, wie gesagt, das soll es für heute gewesen sein.
Wie immer freue ich mich auf dein Feedback, gerne auch auf kritisches Feedback.
Ich wünsche dir noch eine ganz tolle Woche und bis zum nächsten Mal.
Ciao, ciao.