NBAK12: Decision Latency. Der unsichtbare Engpass.

Wir messen Cycle Time, Lead Time und Deployment Frequency. Die Zeit zwischen "wir sehen das Signal" und "es ist verbindlich entschieden" messen wir nie, obwohl sie in den meisten Organisationen der eigentliche Engpass ist. In dieser Folge geht es um Entscheidungs-Latenz: warum sie unsichtbar bleibt, was passiert wenn Produktion schneller ist als Entscheidung, und warum kein Mindset-Workshop dagegen hilft.

Überblick

In Folge 11 habe ich die Feedback Response Time in drei Teile zerlegt: Zeit bis zum Signal, Zeit bis zur Entscheidung, Zeit bis zur Umsetzung. Diese Folge zoomt auf das Stück in der Mitte. Entscheidungs-Latenz ist die Zeitspanne zwischen dem Sichtbarwerden eines relevanten Signals und einer verbindlichen Entscheidung. Sie hat kein Ticket, keine Board-Spalte und keine Metrik – und ist trotzdem oft der dominante Engpass der organisationalen Lernfähigkeit.

Zusammenfassung

Entscheidend am Begriff ist das Wort "verbindlich": Ein Meeting, in dem diskutiert wurde, beendet die Latenz nicht. Erst wenn Prioritäten, Ressourcen oder Annahmen sich tatsächlich verschieben, ist die Uhr gestoppt. Kritisch wird es, wenn die Produktionsgeschwindigkeit höher ist als die Entscheidungsfähigkeit: Arbeit sammelt sich an, Richtungsänderungen kommen verspätet, das System bewegt sich schneller, als es sich orientieren kann. Typische Symptome sind verzögerte Prioritätenwechsel, Diskussionen ohne verbindlichen Abschluss, ein Rückstau an Initiativen, Teams die auf Freigaben warten und strategische Erkenntnisse ohne Umsetzung. In solchen Systemen ist Feedback nicht das Problem, sondern dessen Verarbeitung – das System kippt in Richtung Actionism oder Frustration. Die Ursachen sind strukturell: Hierarchietiefe, Verantwortungsdiffusion, Risikominimierung, Budgetzyklen, Governance. Deshalb hilft kein Appell, sondern nur Struktur: Entscheidungsrechte dorthin, wo das Signal ankommt, Entscheidungen kleiner und reversibel machen, und jede offene Entscheidung mit Datum und Namen versehen. Lernfähigkeit ist keine Eigenschaft von Kultur, sondern von Zeit und Kopplung.

Shownotes

• Du erreichst mich hier
• Diese Folge ist Teil einer Serie "No Bullshit Agile Kompakt". Eine Übersicht über alle Folgen findest du hier
• Mehr zum Work-Feedback Loop: work-feedback-loop
• Buch "Agiles Arbeiten in der Praxis": zum Buch
• Diskutier mit auf Mastodon

Transkript

 Hallo und herzlich willkommen bei No Bullshit Agile Kompakt, mein Name ist Thomas.
 In der letzten Folge haben wir darüber gesprochen, dass Feedback altert und oft genug Feedback zu spät die nächste Arbeit beeinflusst.
 Da werden wir heute auch nochmal drüber sprechen, wir steigen aber mit etwas anderem ein.
 Die meisten Organisationen haben meiner Meinung nach ein Entscheidungsproblem.
 Zwischen diesem Part, den ich in der letzten Folge besprochen habe, wir sehen ein Signal, also wir bekommen ein Feedback und es ist verbindlich entschieden, liegen oft Wochen.
 Und das Problem ist, das haben wir in der letzten Folge gelernt, so ein Feedback altert, das wird schlechter mit der Zeit.
 Und diese Zeit, diese Decision Latency, dieses Entscheidungsproblem, das dann nicht angegangen wird, das sieht man in der Regel auf keinem Wort.
 Das referenziert oder reflektiert kein Ticket.
 Und das limitiert trotzdem im Zweifelsfall ziemlich stark, ist also ziemlich unsichtbar.
 Vielleicht jetzt ein kleiner Rückbezug zur letzten Folge.
 Da habe ich über die Feedback Response Time gesprochen.
 Also, die besteht aus Signal, da kommt etwas bei uns an, ein Feedback, dann eine Entscheidung dazu, was machen wir mit diesem Signal und dann die Umsetzung.
 Und gerade dieses Signal, das kann man messen und die Umsetzung kann man messen, aber diese Entscheidung, die dazwischen ist, ist oft ein schwarzes Loch.
 Das taucht in der Cycle Time zum Beispiel vielleicht gar nicht auf.
 Und ja, das ist auch der Grund, warum das hier der unsichtbare Engpass für mich heißt.
 Also, was ist diese Decision Latency?
 Das ist die Zeitspanne zwischen dem Moment, in dem ein relevantes Signal sichtbar wird, wir bekommen ein Feedback, und in dem Moment, in dem eine verbindliche Entscheidung gefällt wird, ja, wir wollen das bearbeiten.
 Und das Verbindliche ist mir hier wichtig, ne.
 Ein Meeting, in dem das diskutiert wird, ohne Entscheidung darüber zu treffen, das ist halt nicht verbindlich.
 Wir wollen eben ganz bewusst gucken, hier ist ein Feedback, was tun wir damit, wie beeinflusst das unseren nächsten Teil der Arbeit.
 Ja, warum ist das oft unsichtbar, das sieht man sehr oft in sehr großen Organisationen, da spielt Politik eine Rolle, Leute wollen keine Entscheidung treffen, weil ihr, ja, da ihre Person mit dran hängt.
 Das könnte ja eine falsche Entscheidung sein.
 Oft genug sehen wir Gremien, die über sowas entscheiden, also nicht ein einzelner Mensch, sondern viele müssen gefragt werden, Budgetfreigaben hängen da dran, und so weiter und so fort.
 Und wir haben in der Regel auf unserem Board, sei es kann man oder Scrum, oft keine Spalte warten auf Entscheidung.
 Wenn man die hätte und wenn man die messen würde und wenn die Bestandteil der Cycle-Time wäre oder einer anderen Messzahl, würde man sehr oft feststellen, okay, einen großen Teil verbringen wir mit, genau auf diesen Part warten.
 Schlimm kann das werden, wenn die Produktion deutlich schneller ist als diese Entscheidung.
 Dann überholt sich die Produktion mit dieser Entscheidung und eigentlich soll die Produktion, also unsere Arbeit, ja aufgrund von dem Feedback beeinflusst werden.
 Das heißt also, man macht dann weiter, man hat ja noch ein volles Backlog, man hat irgendwann mal einen Plan gehabt, deswegen sieht das Backlog aus, wie es aussieht.
 Jetzt hören wir nicht mehr auf die Realität da draußen.
 Wir produzieren also etwas, ohne wirklich zu wissen, ob das, was wir bisher produziert haben, wirklich das ist, was wir brauchen.
 Und das kann in vielen Situationen komplett normal und komplett okay sein, aber wenn wir in die Stacy-Matrix denken und wir in dem,
 komplexen Bereich sind, dann ist es eigentlich tatsächlich so, dass wir ganz mit Absicht ja gesagt haben, wir müssen erstmal gucken, ob das so funktioniert, was wir uns ausgedacht haben.
 Und wenn dann eine Entscheidung lange braucht, müssten wir eigentlich sagen, okay, dann arbeiten wir jetzt an diesem Teil oder an allem, je nachdem, was ihr so tut, nicht weiter.
 Ja, und die Entscheidung wird in der Regel nicht getroffen, zumindest kenne ich das so und ja, dann gibt es ein riesen Problem, weil dann red man schlussendlich nur noch.
 Woran kann man das erkennen?
 Also, wenn ihr feststellt, ihr habt auf Prioritätenwechsel, jetzt ist das wichtig, jetzt ist das wichtig, jetzt ist das auf einmal wichtig, jetzt sind die fünf Sachen wichtig,
 dann kann das daran liegen, dass eine Entscheidung viel zu spät getroffen wurde.
 Oder ihr habt vielleicht viele Diskussionen ohne einen verbindlichen Abschluss, dann wird sich da um die Entscheidung gedrückt.
 Ihr habt einen Rückstau an Initiativen, die grundsätzlich eigentlich schon beschlossen sind, es geht einfach nicht weiter.
 Oder ihr wartet eben einfach auf Freigaben, wir können hier nicht weitermachen, da muss noch eine Entscheidung getroffen werden.
 Was mir noch wichtig ist, wenn ihr in so einer Welt lebt, in so einem System, dann ist das Feedback an sich, also das Signal, gar nicht das Problem, sondern die Verarbeitung.
 Es kann natürlich beides zusammenkommen, da verweise ich mal auf die anderen Folgen rund um die Work-Feedback-Loop.
 Kann beides passieren, es kann sein, dass ihr kein Feedback bekommt, es kann aber auch genauso sein, dass eben die Verarbeitung des Feedbacks nicht gut ist.
 Und die Kombination davon, ja, die ist natürlich schlecht.
 Und wie ich in Folge 10 schon gesagt habe, man landet dann meistens im Aktionismus.
 Wir machen ganz viel, aber wir lernen kaum aus dem, was wir machen.
 Oder eben Frustration, ihr wisst, da gibt es Feedback, aber ihr kommt mit der Arbeit nicht hinterher.
 Also wahrscheinlich ist es oft eher Aktionismus.
 Ja, man muss das so zugespitzt sagen, in so einer Situation, wenn ihr alle zwei Wochen was liefert,
 aber die Priorisierung der nächsten Arbeit in irgendeinem Quartalsgremium hängt, dann seid ihr halt einfach nicht agil.
 Das ist nicht die Idee hinter agil im Arbeiten und eben auch der Grund, warum ihr sagt, agil funktioniert bei uns nicht oder vielleicht sogar alle im Unternehmen.
 Diese Entscheidungslatenz, die entsteht in der Regel nicht aus fehlender Bereitschaft.
 Oft genug ist da Politik halt mit drin.
 Es gibt Hierarchiestufen, es gibt vielleicht keine klaren Verantwortlichkeiten, es gibt zu viele Abstimmungsrunden,
 jeder darf mitreden.
 Das sind eher die Hauptgründe, warum da Entscheidungen nicht getroffen werden.
 Und ich glaube, wichtig ist, wenn man die Chance hat, mit Leuten zu sprechen, eben genau darauf hinzuweisen,
 zu sagen, naja, guckt mal, wir könnten eigentlich schneller sein und wir könnten mehr das Richtige tun.
 Ihr müsst halt versuchen, ein System zu finden, wie ihr Dinge besser entscheidet.
 Es hilft übrigens auch mal wieder an dieser Stelle, wenn die Arbeit kleiner ist, weil dann die Entscheidung zu einem Feedback auch kleiner ist.
 Also kleine Storys machen auch hier wieder Sinn.
 Gut, das soll es dann tatsächlich für heute auch schon gewesen sein.
 In der nächsten Folge geht es dann tatsächlich darum, dass es noch eine Verbindung zum Kapital gibt.
 Capital Coupling habe ich das genannt.
 Also manchmal erlebt man das, dass ein Jahresbudget inklusive für was es verwendet wird, festgelegt wird.
 Wenn das passiert, wird es natürlich super schwer, auf ein Feedback zu reagieren.
 Auch da haben wir wieder ein Problem, dass unser Workfeedback-Loop potenziell einfach dann gestört ist.
 Insgesamt freue ich mich hier natürlich auf dein Feedback.
 Wie immer, auch gerne kritisches Feedback.
 Alles, was ich hier so erwähnt habe, alle Links, findest du in den Shownotes.
 Und ich sage ganz vielen Dank, wir hören uns beim nächsten Mal.
 Bis dann. Ciao, ciao.