Die Sicht des Kunden verstehen

Wir machen uns unzählige Gedanken über Agilität. Wir lesen Bücher, hören Podcasts, diskutieren über Methoden und versuchen, unsere Prozesse täglich zu verbessern. Wir stecken tief im Thema. Und dann treffen wir auf unsere Kunden und Stakeholder und stellen frustriert fest: Sie sind es nicht.

Sie fragen nach festen Enddaten für Projekte, deren Umfang noch gar nicht klar ist. Sie nehmen Demo-Termine nur halbherzig wahr. Wichtiges Feedback bleibt wochenlang aus. Es scheint, als würden sie die großartigen Chancen, die ihnen die agile Zusammenarbeit bietet, einfach nicht erkennen oder nutzen wollen.

Der erste Impuls ist oft, sich über das mangelnde agile Verständnis des Kunden zu ärgern. Aber das ist der falsche Weg. Um die Zusammenarbeit wirklich zu verbessern, müssen wir zuerst einen Schritt zurücktreten und versuchen, die Welt aus ihren Augen zu sehen. Denn der Kunde ist nicht dein Gegner – er agiert nur in einer völlig anderen Realität als du.

Die Realität des Kunden: Fachlichkeit vor Methode

Für uns ist Agilität Kerngeschäft. Für den Kunden ist sie im besten Fall ein Mittel zum Zweck. Sein primärer Fokus liegt nicht auf dem Wie, sondern auf dem Was. Er will seine Fachlichkeit umgesetzt sehen, ein Problem gelöst und einen Wert für sein Unternehmen schaffen. Die Methode, mit der das geschieht, ist für ihn zweitrangig.

Während wir über Kanban-Boards und Sprint-Ziele nachdenken, beschäftigt sich der Kunde mit Marktanteilen, Budgetfreigaben und internen Abstimmungsprozessen. Er ist nicht unwillig, er hat schlichtweg nicht die Zeit und den mentalen Freiraum, sich so tief in agile Praktiken einzuarbeiten wie wir. Er hat agile Begriffe vielleicht schon gehört, aber er hat sie selten in der Praxis gelebt. Sein Verständnis ist oft oberflächlich, was nicht böse gemeint, sondern ein nachvollziehbarer Fakt ist.

Gefangen im System: Hierarchien, Prozesse und Ängste

Viele unserer Kunden und Stakeholder arbeiten in Organisationen, die im Kern alles andere als agil sind. Sie sind in starre, klassisch-hierarchische Strukturen eingebettet, die ihr Denken und Handeln prägen.

• Der Einkaufsprozess: Während wir über flexible, iterative Beauftragung sprechen, muss der Kunde einen Einkaufsprozess durchlaufen, der auf festen Leistungsbeschreibungen, Festpreisen und starren Verträgen basiert. Er kann diese Regeln nicht einfach ignorieren.
• Die Organisationsstruktur: Er muss sich mit Security-Abteilungen, Betriebsräten und verschiedenen Management-Ebenen abstimmen. Seine Rolle und seine Entscheidungsbefugnisse sind oft eng begrenzt. Manchmal ist uns nicht einmal klar, mit wem wir eigentlich sprechen müssten, um eine echte Entscheidung zu bekommen.
• Die Angst vor dem Unbekannten: In einer traditionellen Organisation ist ein detaillierter Plan eine Form der Absicherung. Die Idee, ein Projekt zu starten, ohne das Endergebnis und die exakten Kosten bis ins Detail zu kennen, fühlt sich für viele wie ein unkalkulierbares Risiko an. Sie haben Angst, die Kontrolle zu verlieren und am Ende für ein gescheitertes Projekt verantwortlich gemacht zu werden.

Wenn ein Kunde also nach einem fixen Enddatum fragt, dann tut er das nicht, um dich zu ärgern. Er tut es, weil sein gesamtes System – sein Chef, sein Controlling, seine Kultur – genau das von ihm verlangt.

Die Brücke bauen: Aufklärung ohne Belehrung

Wenn wir das verstehen, wird klar, dass es unsere Aufgabe ist, den Kunden auf seiner Reise mitzunehmen. Das meine ich nicht oberlehrerhaft. Es geht nicht darum, ihm Agilität “beizubringen”. Es geht darum, ihm als Partner auf Augenhöhe zu helfen, die Vorteile für sein Geschäft zu erkennen.

Ich hatte genau diese Situation in einem Projekt. Ich hatte in mehreren Workshops die Vorteile eines agilen Vorgehens erklärt: frühere Teillieferungen, schnelles Feedback, bessere Planbarkeit der nächsten Schritte. Der Kunde war begeistert. Doch als wir nach der ersten Lieferung fragten, welche Features er als Nächstes priorisieren möchte, kam die unerwartete Gegenfrage: „Wann ist denn das Gesamtprojekt fertig?“

Mein erster Gedanke war: Er hat nichts verstanden. Mein zweiter, richtiger Gedanke war: Ich habe etwas falsch gemacht. Ich habe die Vorteile zwar erklärt, aber ich habe seine Realität, seine Ängste und die Zwänge seines Systems nicht ausreichend berücksichtigt. Ich habe ihm nicht geholfen, die Brücke zwischen der agilen Theorie und seinem praktischen Alltag zu schlagen.

Fazit: Empathie als wichtigstes Werkzeug

Bevor wir versuchen, unsere agilen Methoden auf den Kunden zu übertragen, müssen wir seine Welt verstehen. Wir müssen verstehen, in welcher Rolle er agiert, welchem Druck er ausgesetzt ist und welche Sprache er spricht.

Deine Aufgabe ist es, deine Perspektive respektvoll zu spiegeln und aufzuzeigen, wo aus deiner Sicht Potenziale liegen – nicht nur auf der fachlichen, sondern auch auf der prozessualen Ebene. Betrachte dich nicht nur als Dienstleister, der Anforderungen umsetzt, sondern als Partner und Berater, der dem Kunden hilft, seine Ziele besser zu erreichen – manchmal sogar trotz seines eigenen Systems.

Der erste Schritt zu einer erfolgreichen agilen Zusammenarbeit mit dem Kunden ist nicht, ihm Scrum zu erklären. Der erste Schritt ist, ihm zuzuhören und seine Sichtweise wirklich zu verstehen.

Die Zusammenarbeit mit Kunden ist oft die größte Reibung. Im nächsten Kapitel geht’s darum, wie du ihre Ängste vor iterativem Vorgehen ernst nimmst und konstruktiv auflöst.