NBAK07: Agiles Manifest als ökonomische Strategie

Ein Gedankenexperiment: Was, wenn das Agile Manifest 2001 gar nicht primär für ein besseres Arbeitsumfeld geschrieben wurde, sondern als ökonomische Strategie, um dem Kunden schneller und sicherer marktfähige Software zu liefern? Diese Folge dreht die übliche Perspektive um und zeigt, warum genau das deine Retros, dein Refinement und deine Priorisierung schärft.

Überblick

Üblicherweise wird Agilität über gute Zusammenarbeit, Vertrauen und Selbstorganisation erklärt. Diese Folge stellt eine bewusst provokante Gegenthese: Das Agile Manifest ist im Kern eine ökonomische Strategie. Sein eigentliches Ziel ist schnellerer und sicherer Wert für den Kunden und das gute Arbeitsumfeld ist der notwendige Nebeneffekt, nicht der Selbstzweck.

Zusammenfassung

2001 war das Internet erwachsen geworden, die Märkte global und schnell, das Wasserfall-Modell dafür schlicht zu langsam. In Utah trafen sich 17 Vordenker aus Scrum, Extreme Programming und anderen Ansätzen und formulierten das Agile Manifest als Antwort auf dieses ökonomische Problem: Kunden befähigen, im Wettbewerb zu bestehen. Aus dieser Brille wird der Begriff "Wert" konkret. Wert ist Geld, das man dem Kunden verdient oder spart, kein abstraktes Gefühl. Das motivierte, gut geführte Team bleibt wichtig, ist aber Mittel zum Zweck. Im Alltag verändert das die Leitfrage hinter jeder Zeremonie: Bei Retro, Refinement und Story-Schnitt geht es nicht um Bequemlichkeit, sondern darum, mit dem geringsten Aufwand den maximalen ökonomischen Wert für den Kunden zu liefern. Oder wie Jeff Sutherland es sagt: "Figure out where the most value can be delivered for the least effort and do that one right away."

Shownotes

• Du erreichst mich hier
• Diese Folge ist Teil einer Serie "No Bullshit Agile Kompakt". Eine Übersicht über alle Folgen findest du hier
• Die ausführliche Folge zum Thema (NBA29): hier
• Mein Buch "Agiles Arbeiten in der Praxis": hier
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Transkript

 Hallo und herzlich willkommen bei NoBullshitAgileKompakt, mein Name ist Thomas.
 In der letzten Folge habe ich über KaroKult gesprochen, also wenn ihr Rituale nachahmt, ohne zu wissen warum ihr sie macht.
 Wenn dich das interessiert, hört da gerne rein, den Link sowie alle weiteren Links findest du wie immer in den Shownotes.
 Heute geht es mir um eine steile These, vielleicht ist die auch gar nicht so steil,
 nämlich das Agile Manifest ist eigentlich als ökonomische Strategie zu verstehen.
 Und das würde ich ganz gerne mal erklären, weil ich finde, dass das einen ganz guten Blickpunkt nochmal darauf wirft,
 warum wir bestimmte Dinge im agilen Arbeiten tun.
 Ja, wenn wir über agiles Arbeiten sprechen, kommt sehr oft auch Arbeitsumfeld dazu.
 Agiles Arbeiten, die Selbstbestimmung, die Mitgestaltung, die Selbstorganisation in Teams
 hängt natürlich auch ein bisschen in dem Thema New Work mit drin
 und wird deswegen dann oft verknüpft mit, das ist ein Fundament von agilem Arbeiten.
 Selbstorganisation in einem Rahmen ist bestimmt etwas, da habe ich auch schon öfter drüber gesprochen.
 Und trotzdem glaube ich, wenn wir uns eines der Fundamente des agilen Arbeitens, also das Agile Manifest angucken,
 dann ist das aus einer anderen Idee, einer anderen Umgebung und auch einem anderen Gedanken heraus entstanden.
 Ich glaube nämlich, wenn ich mir auch angucke, wer da alles so in Utah war, 2001,
 als das Agile Manifest geschrieben wurde, dass die Leute im Blick hatten,
 okay, die Welt verändert sich, Softwareprojekte funktionieren nicht so, wie wir sie machen
 und wir brauchen Leitlinien, ökonomisch gesteuerte Leitlinien.
 Viele von denen waren Consultants, das darf man halt nicht vergessen.
 Und ja, wenn wir uns jetzt mal die Zeit wirklich 2001 angucken,
 ich meine, die agile Bewegung entsteht ja schon viel früher.
 Also Scrum ist so 95, XP so 99.
 Aber wenn wir uns jetzt einfach mal so als eine Marke 2001 angegucken,
 dann sehen wir zum Beispiel, das Internet ist erwachsen geworden.
 Der Markt ist viel größer geworden.
 Es gibt einen enormen Druck für viele Unternehmen, möglichst schnell zu sein.
 Und im Wasserfall durch die starre Planung und diese starre Trennung der Phasenanforderung,
 Konzeptentwicklung, Test,
 stellt man schnell fest, okay, das ist zu langsam.
 Und ich glaube, ein Einfluss war eben bei diesem Treffen 2001,
 wenn ich mir die Leute so angucke,
 naja, wir brauchen ehrlich was, was wir für uns oder für unsere Kunden,
 was uns ökonomisch schneller macht.
 Wir wollen schneller Wert liefern.
 Und da geht es um Euro oder Dollar halt.
 Und man sieht es zum Beispiel daran,
 dass das erste Prinzip, das 12 Prinzip im Agilen Manifest eben sagt,
 wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln.
 Da geht es nicht darum, bessere Wege wie Menschen miteinander arbeiten,
 sondern es geht darum, wir wollen Software,
 wertvolle Software, schnell auf die Straße kriegen.
 Natürlich ist es so, dass ein gutes Arbeitsumfeld da hilft.
 Also, ich hatte es ja vorhin schon angesprochen,
 die Selbstorganisation innerhalb eines Rahmens von einem Team soll dafür sorgen,
 dass eben die Software schnell, sicher und sinnvoll geliefert wird.
 Dass es gut für die Menschen ist, ist eine ganz tolle Sache,
 aber stand hier nicht im Vordergrund.
 Zumindest ist das jetzt erstmal hier, wie gesagt,
 das Denkmodell oder die These in dieser Folge.
 Und Wert, hier sieht man es, finde ich, auch wieder,
 diese Wertediskussion, was heißt denn Wert liefern?
 Hier geht es um Euros, hier geht es um Geld, es geht um Einnahmen.
 Das Investment, von mir aus eines Sprints,
 das muss sich refinanzieren, indem ich ein Inkrement liefere,
 das einen wert schafft.
 Muss ja nicht das einzige Inkrement sein.
 Man kann das auch über eine längere Strecke sehen,
 aber schlussendlich geht es natürlich darum,
 das, was entwickelt wird, muss Geld einspielen.
 Und was hilft uns diese Erkenntnis,
 was hilft uns dieser Blickwinkel auf agilem Arbeiten?
 Naja, hat viele Auswirkungen.
 Zum Beispiel in der Retro.
 Also es sollte nicht darum gehen,
 wie kommen wir besser miteinander aus,
 sondern wir wollen Blockaden finden in unserer Zusammenarbeit,
 die die Lieferung eines schnellen Werts eben verhindert.
 Oder im Refinement, wenn wir das nächste Inkrement planen,
 dann geht es eben darum,
 den geringsten Aufwand mit maximal ökonomischen Wert
 zu erzeugen.
 Und deswegen finde ich die Frage gut,
 sich das in der Retro mal zu stellen,
 okay, Action Points, die wir gefunden haben,
 zahlen die wirklich auf solche Ziele ein?
 Man kann das auch bei einer Story
 oder einem ganzen Inkrement fragen,
 wie viele Euro stecken da drin?
 Und kann ich den Wert maximieren,
 indem ich anders schneide oder anders priorisiere?
 Sutherland sagt in seinem Buch zum Beispiel,
 figure out where the most value can be delivered for the least effort
 and do that one right away.
 Wieder so ein Ding.
 Ja, und tatsächlich soll es das auch schon gewesen sein.
 Wie gesagt, mir geht es hier um den Shift,
 dass ihr wirklich mal versucht,
 wenn ihr es nicht eh schon tut,
 all das, was ihr tut,
 mit dieser Werte,
 mit dieser ökonomischen Brille auch mal zu betrachten.
 Wie ich schon gesagt habe,
 das soll es für heute auch schon sein.
 In der nächsten Folge werde ich darüber sprechen,
 warum agiles Arbeiten nicht tot ist,
 auch wenn man das gerne mal liest.
 Bis dahin sage ich ganz vielen Dank fürs Zuhören
 und noch eine ganz tolle Woche.
 Ciao, ciao.