NBAK15: Die 8 Diagnose-Fragen der Work-Feedback Loop

Sechs Folgen lang ging es um die Bauteile der Work-Feedback Loop: Kopplung, die vier Zustände, Feedback Response Time, Entscheidungs-Latenz, Kapital, verschachtelte Ebenen. In dieser Folge wird daraus ein Werkzeug. Acht Leitfragen, mit denen du eine konkrete Arbeitseinheit durchgehst, dazu die Engpasslogik: In jedem System gibt es zu einem Zeitpunkt genau einen dominanten Engpass, und es gibt nur fünf Kandidaten dafür. Damit endet Block 2 von NBA Kompakt.

Überblick

Die Work-Feedback Loop ist keine Methode. Sie definiert keine Rollen, keine Events, keine Artefakte. Sie reduziert eine Organisation auf eine einzige strukturelle Frage: Ist das System in der Lage, rechtzeitig auf Realität zu reagieren? Diese Reduktion ist Absicht, denn sie erlaubt eine Analyse, ohne schon eine Intervention vorzugeben. Genau das ist der Unterschied zwischen einem Diagnosemodell und einem Framework.

Zusammenfassung

Nimm eine konkrete Arbeitseinheit: ein Release, ein Meeting, eine Policy, eine Reorganisation. Dann geh acht Fragen durch. Worin besteht die reale Wirkung, und ist sie beobachtbar? War die Handlungsabsicht klar genug, um das Feedback bewertbar zu machen? Wie schnell wird die Wirkung als Signal sichtbar? Wie lange dauert es, bis eine Entscheidung folgt? Wie lange dauert die Umsetzung? Welche Loop ist aktuell der Engpass? Ist Kapital mit der operativen Realität synchronisiert? Sind strategische und operative Loops ausgerichtet? Die zweite Frage ist die, die am häufigsten übersprungen wird: Ohne eine klare Handlungsabsicht bleibt jedes Signal eine Zahl ohne Referenzpunkt. Die Antworten führen zur Engpasslogik. In jedem System begrenzt zu einem Zeitpunkt ein dominanter Engpass die Anpassungsgeschwindigkeit, und dafür gibt es nur fünf Kandidaten: Signaltransparenz, Entscheidungs-Latenz, Umsetzungsfähigkeit, Kapitalbindung und das Alignment zwischen den Ebenen. Das schützt vor der Lieblingsmaßnahme. Wenn der Engpass in der Entscheidungs-Latenz liegt, ändert ein besseres Board nichts. Exakte Zahlen braucht es dafür nicht. Jedes Element des Modells hat eine Zeitdimension, und schon grobe Schätzungen machen die strukturellen Unterschiede sichtbar. Ein Wert von vier Wochen gegen einen von neun Monaten ist eine Aussage, auch ohne Nachkommastelle. Wichtig bleibt der Bezugspunkt: Eine kurze Feedback Response Time ist kein absoluter Wert, sondern immer relativ zum Gültigkeitsfenster des Signals. Am Ende steht eine Definition, die ohne das Wort Framework auskommt. Agilität ist die Fähigkeit eines Systems, Feedback gegen eine Handlungsabsicht abzugleichen und rechtzeitig in veränderte Arbeit zu übersetzen. Ein System kann Scrum einsetzen und trotzdem strukturell träge sein. Ein System kann formale Agile-Methoden ablehnen und trotzdem hoch adaptiv sein.

Shownotes

• Du erreichst mich hier
• Diese Folge ist Teil einer Serie "No Bullshit Agile Kompakt". Eine Übersicht über alle Folgen findest du hier
• Work-Feedback Loop im Volltext, mit Kapitelsuche, PDF und EPUB: zur Work-Feedback Loop
• Wie das Modell entstanden ist und wie es sich zu anderen Modellen verhält: Entstehung, Idee und Einordnung
• Die Folge davor zu verschachtelten Loops: NBAK14: Verschachtelte Loops
• Buch "Agiles Arbeiten in der Praxis": zum Buch
• Diskutier mit auf Mastodon

Transkript

Hallo und herzlich willkommen bei NoBullshit Agile Compact.
Mein Name ist Thomas.
In der letzten Folge haben wir über verschachtelte Loops und Disconnected Agility gesprochen.
Heute schließen wir die Workfeedback Loop dann ab.
Wir sprechen also in dieser Folge über die sieben Diagnosefragen, die ich mir zur Workfeedback Loop überlegt habe.
Und ja, wie gesagt, dann haben wir die Reise beendet.
Wir haben in der Folge 9 angefangen, uns mit der Workfeedback Loop zu beschäftigen.
Und das hier ist ja die Folge 15.
Schon mal kleiner Sneakpeak.
Der nächste Block, da wird es dann um Menschen in Führung gehen.
Und wir fangen tatsächlich mit einem ganz wichtigen Thema an, nämlich Vertrauen.
Gut, dann würde ich sagen, steigen wir mal ein.
Also, die Workfeedback Loop ist ja ein Denkmodell.
Es soll dir helfen, die Situation in deinem Team, in deinem Unternehmen, in deinem System zu verstehen.
Das ist hier kein Vorgehensmodell.
Es ist kein agiles Modell, sondern eben ein Denkmodell für eine Analyse.
Und das Modell dient auch nicht zur direkten Optimierung.
Du erfasst hier keine Messzahlen.
Das ist mir halt wichtig.
Habe ich in alten Folgen auch schon gesagt.
Sondern wir stellen uns im Prinzip Leitfragen.
Und ja, die will ich gerne mal durchgehen.
Die findest du übrigens auch auf der Seite zur Workfeedback Loop.
Alle Links, die ich hier erwähne, findest du in den Shownotes.
Ja, wir steigen mal ein.
Also, die erste und sicherlich eine der wichtigsten Fragen, die wir uns immer stellen können,
egal in welchem Kapitel der Workfeedback Loop wir gerade sind, ist,
worin besteht die reale Wirkung und ist sie beobachtbar?
Also, wir machen etwas.
Wir haben vielleicht eine Prognose, was das Ergebnis ist.
Sehen wir jetzt auch eine Wirkung?
Eine Wirkung, die diese Prognose bestätigt oder eben falsifiziert.
Wenn wir an etwas arbeiten, haben wir eigentlich auch immer eine gewisse Handlungsabsicht.
Wir wollen das Login verbessern, weil wir sehen, dass beim Login Abbrüche sind.
Und wir fragen uns immer, war diese Handlungsabsicht klar genug, um überhaupt das Feedback, was
jetzt kommt, bewertbar zu machen?
Das kann nämlich auseinanderlaufen.
Dann fragen wir uns als nächstes, wie schnell wird diese Wirkung, das Feedback, was da kommt,
überhaupt als Signal sichtbar?
Also, haben wir überhaupt die Möglichkeit zu erkennen,
A, da hat die Veränderung am Login irgendwas bewirkt?
Ist das vielleicht verzögert?
Wir erinnern uns da dran, Feedback hat so eine Verfallzeit.
Feedback, was erst ein halbes Jahr später kommt, ist nicht mehr so viel wert, wie das,
was innerhalb von einer Woche kommt.
Dann ist die nächste Frage, die wir uns stellen, wie lange dauert es denn, bis eine
Entscheidung gefällt wird, was wir mit diesem Feedback tun?
Wir wollen das sofort einplanen, das passt nicht in unsere Roadmap.
Wie schnell passieren solche Entscheidungen?
Und dann, das ist natürlich der Kern von allem, das ist das, worüber viele, viele reden.
Wie lange dauert die Umsetzung?
Das dürfen wir hier nicht vergessen.
Es ist auch kein Randthema für uns, es ist nur eins von vielen Themen.
Ja, und dann kommen wir zu der wundervollen Frage, welche dieser Loops, die wir kennen, ist denn der aktuelle Endpass?
Also die, die unser Team betrifft, die, die vielleicht eine Entscheidungsebene trifft.
Wir haben ja diese drei Ebenen, das ist ja genau das aus dem Kapitel 7, Verschachtelte Loops.
Und ja, da wollen wir eben gucken, auf welcher Ebene ist gerade überhaupt der Endpass?
Ja, wir können uns übrigens aufragen, ist unser Kapital, wann haben wir Budget, wie wird dieses Budget zugewiesen, mit unserer täglichen operativen Realität irgendwie in Sync?
Oder läuft das komplett auseinander?
Wird irgendwann im dritten Quartal schon mal das komplette Budget für das nächste Jahr festgelegt?
Und die letzte Frage, also was heißt die letzte, sind halt Leitfragen, aber die letzte, die ich hier stehen habe, ist, sind die strategischen und die operativen Loops aneinander ausgerichtet?
Sprechen da die Systeme miteinander? Sprechen da die Menschen miteinander?
Und um im Prinzip das nochmal zu wiederholen, wir reden hier ganz oft über Engpässe und wir suchen immer wieder, wo ist gerade ein Engpass?
Wir wollen die Engpässe optimieren und wir haben gelernt, Signaltransparenz, Entscheidungslatenz, die Umsetzungsfähigkeit, die Kapitalbindung und das Alignment auf allen Ebenen spielt eine immense Rolle.
Wenn ihr in eurem Team feststellt, wir sind eigentlich schnell, aber trotzdem läuft es nicht, dann liegt es eben oft daran, dass ihr nicht auf einer Insel lebt, sondern ihr eingebundet seid in einem größeren System.
Dann vielleicht noch ein ganz kurzer Punkt zur Messbarkeit, hatte ich ja ganz am Anfang gesagt, wir erheben hier keine Messzahlen.
Und trotzdem ist es gut zu gucken, wie wären denn bestimmte Ergebnisse?
Ich rede ja schon auch hier immer wieder mal über Wochen und Monate.
Gibt es Tendenzen? Das kann man sicherlich erfassen.
Ja, und vielleicht nochmal insgesamt zusammengefasst als dann kompletter Abschluss der Workfeedback-Loop.
Es geht hier darum, Lernen strukturiert anzugucken.
Und Lernen meint in diesem Fall, wir lernen etwas zum Beispiel über unser Produkt, wohin soll sich das bewegen?
Und wir müssen eben auf verschiedensten Ebenen gucken und wir müssen eben beobachten, sind diese Ebenen in Sync?
Das, was wir tun, zahlt das darauf ein, dass diese Loop, Work und Feedback sicher und schnell stattfinden kann.
Darum geht es eigentlich.
Und das Schöne daran ist, und ich meine, so ist die Loop ja auch entstanden, deswegen habe ich das hier überhaupt mal aufgeschrieben.
Wir müssen nicht über eine Methode reden.
Wir reden nicht über Agilität.
Die Agilität findet dann eben statt.
Wir beschreiben jetzt die Welt.
Ja, und wie gesagt, das ist dann alles zu diesem Block 2.
Und wir steigen beim nächsten Mal in den großen Block Menschen und Führung ein.
Und wie gesagt, da geht es zuallererst mal um ein ganz, ganz wichtiges Thema, nämlich Vertrauen.
Wie immer, ich freue mich sehr auf dein Feedback.
Wir lernen ja die ganze Zeit, Feedback ist super wichtig.
Deswegen gerne her damit.
Wie du mich erreichst, findest du in den Shownotes.
Ansonsten sage ich, ich habe noch eine ganz tolle Woche.
Und bis zum nächsten Mal.